2014. március 31., hétfő

Mi az a holacracy?


Mi?


Holacracy.


Micsoda? Hogy kell ezt kiejteni?


Holakraszi


És mi az a Holacracy?

Röviden egy együttműködési technológia tudatos szervezetek számára. Bővebben...

Vááárjunkcsak, mi az az együttműködési technológia?

Kommunikációs és döntéshozási gyakorlatok összessége, amelyek úgy lettek összeállítva, hogy azok együttes alkalmazásával a leghatékonyabb, illetve legeredményesebb szervezeti működést hozzák létre.

És hogyan magyaráznád ezt el egyszerűbb szavakkal?

Sehogy. Meg sem próbálnám. Inkább megmutatnám a gyakorlatban. Könnyebb a gyakorlatot átvenni, mint az elméletet gyakorlat nélkül befogadni.

Oké, de akkor engem se fárassz! Ne beszéljünk róla, mutasd meg!

Figyelj, ha fáraszt, ne menjünk tovább, ha megértetted az eddigieket és érdekel a téma, kérdezz tovább. Ha belemegyünk a részletekbe, később lehet, hogy lesz majd videó, infógrafika, stb., de az alapokat nem szeretném rajzolgatni, meg animálni, van ezer más dolgom.

Jó, de ez az együttműködési technológia elég bullshitnek hangzik. Eddig is voltak ilyen gyakorlatok, nem? Mi ebben az újdonság?

Hát, mára legalább százas, de lehet, hogy ezres nagyságrendben íródtak könyvek, cikkek és blogok a vezetés és a munkaszervezés témájában. A Holacracyban az az újdonság, hogy nem egy újabb eszközből indultak ki, hanem megfordították a gondolkodásmódot és azt mondták: “Mi van, ha az összes szervezeti anomália, úgymint az egzisztenciaféltés, a játszmák, a vállalati politika, a változástól való félelem, a túlterheltség, stb… Szóval mindezek elsősorban az eredményei annak, hogy milyen módon szervezzük a munkánk és milyen módon működünk együtt. Tegyük fel, hogy van olyan együttműködési mód, aminek az eredményeképpen nem lépnek fel a felsorolt tünetek.” A Holacracy ennek a tünetmentesen egészséges szervezetnek a fejlesztési eredményeképpen jött létre.

Szóval van fúrás, meg túlterheltség nélküli munkahely? Nemááár!

Akik létrehozták, és akik sikerrel bevezették, azt állítják létezik. Pontosabban azt állítják, hogy a holacracy egy olyan technológia, amelynek a következetes alkalmazásával a munkahelyi szervezetből módszeresen kigyomlálhatóak ezek az anomáliák.

És kik azok az ők, akik ezt létrehozták?

A HolacracyOne és az alapító tulajdonosa Brian Robertson. Legalábbis Brian nyilatkozik erről folyamatosan.

És ez bizonyítottan jól működik?

A kérdés a lényegbe vág. Feltételezhető hogy nem árt, és valószínű, hogy eredményre vezet az alkalmazása, mert párhuzamosságok fedezhetőek fel benne a lean és az agilis megközelítésekkel és integrál egyes jól bevált gyakorlatokat (best practice).

Azonban nincs még róla kutatás. Van egy lista, amit böngészhetsz. Ez folyamatosan bővül azokkal a cégekkel, amelyek alkalmazzák a holacracyt. Látható, hogy nem hosszú.

Ezzel akarsz meggyőzni? Ez nem valami sok...

Nem akarlak meggyőzni. Válaszolok a kérdéseidre. Felnőtt vagy. Győződj meg magad!

Jó de mi az alapja az egésznek?

Az integrál elmélet, amit nem tudok neked röviden bemutatni, de utána tudsz olvasni a neten. Pl. itt, meg itt, és még sok helyen. Az integrál elméletet Ken Wilber nevéhez
kötik. Továbbá alapja még közel egy évtizednyi kísérletezés.

Mégis mi az, ami alapján feltételezed, hogy eredményre vezet?

Ezek a kulcspontjai:
- A szervezeti hatalmat a vezetők átruházzák a szervezeti működést leíró holacracy alkotmányba
- A szervezeti működés mozgatórugója a feszültségek (a jelenlegi és egy lehetséges
elérhető jobb állapot közötti különbség) azonnali kezelése
- Az emberek szerepeket töltenek be, nem munkakörük van. A szerepek és azok leírása
hétről hétre változhat.
- A szervezetnek van egy küldetése és ahhoz igazodik minden szervezeti al-egység és
végső soron minden szerep, merthogy ezeknek is mind van külön-külön küldetése.
- A holacracy megkülönbözteti a szervezeten és a szervezetben végzett munkát, így
nem keverednek össze például egyrészről feladatok, másrészről a folyamatok, vagy a felelősségek számonkérése.
- Nagyon hatékony a meeting struktúra

Jó, akkor mondjuk, most nagy vonalakban el tudom helyezni ezt az együttműködési technológia dolgot, de milyen egy tudatos szervezet?

Itt a fordítás pontatlan. A fordítandó szó az angol “purposeful”, ami magyarul körülírva azt jelenti, hogy olyan szervezet, amely tisztában van a küldetésével/létcéljával és annak az elérése érdekében tevékenykedik.

Bocs, de ez is ilyen vállalati bullshitnek tűnik...

Jogos az ellenérzésed. Sok cégnél van a falon egy szép elvont mondat, amire mindenki tesz magasról. Ez a Holacracy-ban annyiban más, hogy itt minden egyes szervezeti egység, al-egység és munkakör jellegű szerep (ezt majd később kibontjuk, ha érdekel) is rendelkezik küldetéscéllal, és ezek mind egymáshoz igazítva kerülnek megfogalmazásra.

És a gyakorlatban hogy lehet egy szervezet tudatos? Hogyan lehet küldetéstudata?

Úgy, hogy a szervezet tagjai összeülnek és megbeszélik, meghatározzák, hogy mi a szervezet, vagy az adott szerep küldetése.

És ezt hogyan csinálják?

Egyrészt mindig együtt. Részt vesz benne minden olyan szervezeti szereplő, aki érintett a szervezeti egységben. Másrészt pár egyszerű kérdés megválaszolásával, hogy pl.: “Mivel járul hozzá a szerep a szervezeti egységhez?” Vagy “Mi az a fenntartható érték, eredmény, vagy állapot, amelyet a szervezet/szerep folyamatosan létrehoz, amellyel folyamatosan értéket teremt az ügyfeleinek és ezáltal saját magának?”

Szóval a Holacracy egy olyan módszergyűjtemény, amiben fontos, hogy a szervezet küldetéséhez igazodik minden és mindenki. Továbbá a szervezeti hatalom egy alkotmányban van leírva, csakúgy mint az, hogy fel kell göngyölíteni a munkavégző szerepeket akadályozó feszültségeket és vigyázunk, hogy ne keverjük össze a munkavégzést a szervezet javításával.

Tegyük fel, hogy majdnem értem. Tudnál mondani egy jó példát, hogy el is tudjam fogadni!

Persze. Képzeld el a szervezetet, benne az embereket, a munkatársi kapcsolatokat, a szervezeti felépítést és a munkát, amit végeznek. Képzeld el mindezt úgy, mint egy működő számítógépes hálózatot. Képzeld el úgy, hogy ebben a példában az emberek az egyes számítógépek. A holacracy az operációs rendszer. És a szervezet ágazati sajátosságainak megfelelő eljárásrendek - pl.: készletnyílvántartás, ügyfélkezelés - az egyes szoftverek. Megvan?

Mondjuk rá. Aha.
A példa így sem egyértelmű, mert a megszokott szervezeti működések nagyon rossz hatásfokkal vegyítik az emberektől, a pozícióktól és a folyamatoktól való függést. A Holacracy igyekszik ezeket elválasztani. Arra ad lehetőséget, hogy tudatosan elválasszuk az egyént (számítógép) a szerepeitől (oprendszer működés és azon futó programok) és a szervezeti működést, pl. hogy hogyan működik egy hatékony meeting (oprendszer) a szakmai működés eljárásrendjeitől (egyes szoftverek).

Jó! Tegyük fel, hogy mélyebben meg szeretném ezt érteni! Tegyük fel… Mi lenne az első kérdés, amit te feltennél? Honnan kezdenéd magyarázni?

Három szorosan összefüggő dologból indulnék ki:
- A feszültség
- A szerepek
- és az integrált döntéshozási és választási folyamat

Oké, akkor én most pihenek egyet, aztán beszélgessünk a feszültségekről.

A beszélgetés erre folytatódik...

2014. március 25., kedd

I do Holacracy 10. - meetings, what are they for?

One day a colleague came to me and asked when should their (bizdev) circle members talk about all those customer and market news they have discovered if there is no place for that in the governance and the tactical meeting agenda.

Well, I didn't have a ready answer. I asked about his tension and his suggestion to resolve it, and it became clear that they needed a... tadaaam... meeting to share information.

It became clear for me that day that holacratic meetings are primarily for collective decision making. Tactical meetings help the transformation of tensions to activity. Governance meetings help to transform tensions to conscious forms of cooperation. And you may hold several other meetings to:
- Share information, discuss learnings from the customer, the market or your field
- Brainstorm, capture ideas
- Analyze, build strategy
- Interview, coach, train, etc...

For me these meetings seem to be primarily for channeling information among the participants. These are conversations and definitely not decision making forums.

If a circle works in a constantly changing environment the members will have a higher need to share updates. Sales or product development will need more meetings than accounting where policies mostly cover the flow of information.

From another point of view if you have tensions based on risks, you better evolve them to policies. If you find tensions based on loosing opportunities, you may suggest more intense communication. 

One thing is for sure. Once you tried holacratic meetings you will find a healthy need to have every meeting facilitated by "someone", decisions captured by "someone" (like a secretary). I have written "someone", because both the facilitator and the secretary have a specific mission that is related to decisions made in the circle. 

What are your meeting experiences in holacracy?

2014. március 20., csütörtök

I do Holacracy 9. - learnings of the first months

Actually the first months lasted for half a year. If you prepare to deploy Holacracy by yourselves you will have to prepare for a hard and complex change management process. If you haven't practiced or heard about change management meet these fine penguins and their melting iceberg...

This half a year (between 2013 q4 and 2014 q1) was a kind of experimental interval. Our reasons to go for holacracy were these:
- We needed a kind of organizational operation system anyway.
- As an IT company, we were familiar with agile
- We looked for a lean solution
- We looked for a scalable solution
- We wanted empowerment
- We were on the brink of growing above 30 which is the first level where complexity usually rises and becomes a risky obstacle.

I was very conscious (and fearful) about the latter one, which made me hurry.

I would say the level of deployment is around 33% now. The supporting processes, like HR, finances, bizdev and some more are governed and managed via governance and tactical meetings and defined as circles. These supporting processes in our case include less employees but more roles and more policies than the core activity.

My learnings about holacracy during this time:
- Applying it is a fundamental paradigm shift.
- I would compare the complexity of holacracy deployment to reorgs, workshops, trainings and coaching of every employee of the company in the same period of time with very high intensity.
- It is painfully hard to do without help, but it is possible
- You need a sponsor. An owner, or a board member, and you got to be the champion.
- The speed of deployment depends on the speed how the skill of facilitation spreads.
- Elections are scary first, but it's no big deal.
- Processing tensions by integral decision making - in my opinion - is worthy of a Nobel prize in itself. Reducing the number of tensions in the company periodically gives the company the acceleration of a TESLA sport car. Although...
- you have to realize that first things will come first. Tensions won't let you make shortcuts or procrastinate on critical issues.
- It is not a good system for bad apples. Transparency is evolving fast.

For me the biggest proof is that over this half a year we grew in number from 30 to 40. We didn't even feel any of the typical problems that arise when your company grows and complexity occurs in a higher level. We managed to reduce complexity by consciously working on the tensions. And this was only the beginning. The best is yet to come...

2014. március 17., hétfő

I do Holacracy 8. - getting tactical

The tactical board is something I first saw in Vienna during a Holacracy teaser workshop. It contains three sections:
- Key accountabilities relevant for the circle
- Metrics that indicate the circles performance toward the mission
- Projects and next action.

So after defining all things there were to be defined in the circle, I ordered a bunch of corkboards, pins and post-its. Sometimes post-its need pins as well. It's hard to stick to the new way of things, isn't it.

Again it is important to note that according to the holacracy constitution the lead link supposed to create the metrics, KPIs, strategies for the circle. I decided to work it out through a workshop to maximize personal involvement.

I called for a workshop, where we brainstormed over accountabilities and metrics for the circle. I strongly advise you not to have more than 7 things listed. Please feel free to collect as many as you find, but later cut it down to maximum seven, possibly less.

Once you collected them, the best is to test them right away! Have we done "A", "B", or "C" accountability the past month? And the past 90 days? Does the question sound good? Is the answer relevant? Is it really indicating growth, or any move forward? If not, why is it misleading? Learn from testing, like IT developers do!

It encountered a situation where I had to define the main difference between metrics and accountabilities. It may sound dull once you learnt it, but the first time everything is new. So whenever you answer by stating it is done, or it is not done, than it is an accountability (or a project). When you write down numbers that indicate the performance of the past month, you have written metrics

After having all the accountabilities and metrics you should collect all the next actions and projects. This is a paralel work. Distribute post-its, pens, pins. On every post-it write the name of the project or next action, and also the role accountable for it.

How did you do it? Did you use boards or online tools?

2014. március 13., csütörtök

I do Holacracy 7. - facilitation tips

There are some key factors for effective meeting facilitation even when the holacracy constitution inclues the meeting steps. Even when people seem to be open and willing to participate.

Defining circles, roles and stategies may take longer, may need more questions and a longer response time. Integrating relevant responses may take time as well.

Procrastination is an evil thing. It can steal your time even when you have minutes or seconds. Therefore I focus on minimizing question and answer time. 

If you have a day to answer, you tend to use the whole day for thinking, if you have five hours, you tend to use all of it hours. But if you have only 60 seconds, surprisingly you are able to give almost the same quality answer or decision. The reason is that most of the time we already have our ready preferences, reasons and answers unconsciously.

To get fast access to these ready answers I usually give a 60 second timeframe when the answer is a list of words and a 120 minutes timeframe when I ask for a sentence.

About collaboration tools: I love to use a whiteboard when listing values, ideas. To prioritize I ask the circle members to stand up, grab a marker and mark the preferred words on the board. Post its are great as well. A snapshot of the whiteboard posted to a g+ community supports the participation of group members who join via hangouts or skype.

About understanding each other: In my experience the first thing to take into consideration, that some people focus on solving problems and some focus on setting goal. According to Bobb Biehl's work goal setters prefer to add new elements to the current system, while problem solvers prefer to fix already existing element the same time. Therefore their tensions are not understood easily by the other. While supporting the integrated decision making process you need to help the folks with different paradigms to respect and to understand each others tensions.

2014. március 10., hétfő

I do Holacracy 6. - defining circles, roles

The first circle to define really should be the main (anchor) circle of the company. But I have to admit, I did not have the authority to to start with the anchor circle. The core activity of our company is software development, and since we were managing it with agile methods it was in quite a good condition. But the supporting processes, like HR, finances, IT support, bizdev really needed more consciousness.

I knew that I couldn't have started setting up circles without clarifying the purpose statement of the company. We worked on the purpose, on values and principles, but we did not set up the General Company Circle. This caused hardships later on but that will be an other post. It seemed to be my only option then.

So firsty I worked on the supporting processes. Here are the steps:

I define Holacracy circles by making the following steps:
- Define its mission. How to is here…
- Define its roles or sub circles, and define their mission statement as well.
- Define the most important accountabilities.
- Define its most important policies.
- Hold elections for their roles
- Define strategies
- Define domains, scopes, whatever is left.
- Set up its tactical meeting table or tool.

Now let's see it in details!

After creating the mission sentence I call everybody who is expected to contribute for the circle to join a brainstorming and map all the roles, ideas, processes that are necessary to fulfill the circles mission.

Since we people are extremely different creatures some of us may focus naturally on abstract ideas while others on problems, roles or values. Anyhow you should be able to categorize all ideas into:
- roles (possible sub-circles)
- accountabilities, that can be bound to specific roles
- policies
- projects or next actions

Roles should have their mission sentences as well, to have a proper allignment, so the next step is to work out these. Also after defining the roles you should have an idea about who will fill them, so it is time to make elections.

At his point we have spent at least 1,5 to 4,5 hours in 1 to 3 meetings together depending on the number of the participants, the number of the roles to be defined and the efficiency of our commmmunication and the meeting facilitation.

To define a strategic focus I call for a retrospective meeting. This type of meeting helps clarifying the pros and the cons of the current operation and the efficiency in alligning with the former goals. You can read about my method and experiences here.

At this point we are possibly after our 3rd or 4th 90 minutes long meeting. We have a deeper understanding of ourselves (in the context of the organisation), our contribution to the company (the super-circle), our connections in the processes. So after working on the organisation now it is time to work in the organisation.

Setting up a tactical board or shaping an online tool for this is quite relieving for those who are practical and waited to get things done during the past meetings. At the end of the meeting you have all your key accountabilities, KPI-s, and all relevant projects and next action on the board or in the tool.

The setup process is over. You can govern yourselves and do your tactical meetings as written in the constitution.


Do you have a better way? Do you, did you do it differently? What are your steps? What problems did you face when trying this?

2014. március 6., csütörtök

I do Holacracy 5. - defining strategy

What is a strategy? For me strategy is the plan that incorporatest the essential milestones in a given timeframe to go towards the fulfillment of the mission.

What is it good for? As far as I understood the strategy of a Holacracy circle is basicly a tool. A tool helping practical decisions or when there are questions to be clarified.

It certainly should have a focus. It is good if there are issues beside the focus wich have emphasis on. I read that it is practical to define what the strategic focus has emphasis over.

As I reed in the constitution the Lead link has the authority to define the strategy of the circle. I assume this authority is useful when circle members do not have the skills to plan together. I prefer to facilitate planning together.

To define a strategic focus I call for a retrospective meeting. This type of meeting helps clarifying the pros and the cons of the current operation and helps alligning with the mission time to time. I ask a series of questions:
- What do we consider positive about the current operation? What goals have we reached? What problems ha we solved?
- What do we consider positive about the current operation? What problems do we have? What goals are we still far from?
- What are we missing in the current operation that could make a significant difference if it was avilable? What ideas have we had already about improving our operation?
- What are we grateful for regarding the past interval/months/quarter?

Answering these questions give the benefits of being conscious about our:
- successes, achievements, milestones
- strengths
- weaknesses
- ideas we already for improvement

I have to point out that the fourth question aims to touch our humane dimension to motivate and connects us with the issues previously uncovered and strengthen our allignment.

I usually work with a whiteboard, and after asking all these questions we have a list of suggestions that are waiting to be prioritized. The answers are mainly coming from the third question (suggestions, things we miss, ideas we already had).

When prioritizing, I ask all role filling people to mark the issues that they find it essential to focus on. It may be one or two rounds as you prefer. At the end we have a one word or one sentence focus, and one to three more issues that have a secondary emphasis.

And you? What are your practices? What questions do you use? Are you a lead link defining strategy alone or with some consulting? Or do you work it out together?

2014. március 3., hétfő

I do Holacracy 4. - defining the mission

What is a mission statement? For me the mission is the answer to the questions below.
- How do we contribute to the company, to the super-circle, to the product, or how do we add value to the customer?
- Why are we existing, why are we here?

I use these questions to clarify the mission statement, when there is already a sentence. But before asking a question I like to map the words the group has in mind or has a positive relation with.

For the start I ask all group members to write down all the words they recall thinking about our group. You may need to help the group if they tend to neglect verbs. Verbs are extremely important for a mission statement. This results in a long list.

Next is to clear the long list:
- Erase duplicates.
- Choose between synonims, if there is no difference in meaning.
- Erase most of the adjectives (a credible mission statement does not states anything about the quality of the contribution before the customer experiences it).

Then prioritize the clear list in 3 rounds
- Make all members underline or mark as many word as they find important about the group.
- Make them mark again those that they find extremely important.
- Get them to mark those that express the core existence, operation or values of the group.

Now it's time to write down the first sentences. This is a private assignment. If some members feel it impossible to write something down, let them know that it is completely ok to write a very simple sentence or just a series of words. Its not literature, its finding a sentence (or some words) that expresses both a conscious and an emotional relation between all of the members and the group purpose.

Next is to pivot the sentences. Read the sentences aloud and feel free to relfect on them (Facilitate the rounds strictly, make them fast). Focus on making positive reflectios. If you feel like making negative reflections only state what you miss from the sentence and make suggestions. At the end of the round choose someone’s sentence to go on with in the next rounds. You may choose more, but keep in mind the goal is to converge the versions into one final.

Make some more rounds with highlighting the positive elements of what you heard and suggesting alterations. In case of negative critics always make everybody suggest, never let anybody demand altertions. If one can’t make suggestions she may ask for help.

If the group is open enough and communication is finetuned already the chance is high that you have a good sentence in some short rounds even if you skip the part with mapping the words. 

But be patient and note these:
- There are nations with relatively passive language and thought patterns (compared to English) where a purpose/mission statement is not part of the usual best practices. There you may need the word mapping parts.
- We people are thinking and expressing ourselves very differently. And I mean VERY differently.
- People find motivation in different values, different actions, and different phases of the very same process.
- Some people like to set goals, some like to solve problems, some like to work in opportunities. These people think and speak differently about the same issue
- Usually people are at different level of emotional and social maturity and that may poison the communication of some issues.
- People have different ambitions. Some aspire to be captains, some to be strong players, some to be middle captains.

These are completely ok. This is the human framework you have to work in to forge a common purpose.

One more thing. And this may be valuable for you as well.

After finalizing the mission statement. Don’t discard all the working papers. Have a 5-10 minutes session to collect all the strong words you came up with but left out of the final version. These may be part of a valuable principle, a value list or a policy. Thinking over these words you may have better grasp on the strategic next steps.

Hope you found it useful!


By the way... Do you do it differently? What is your way?

2014. március 2., vasárnap

I do Holacracy 3. - the first meeting

Yes! I am really doing it. My first facilitated meeting was a disaster. Everyone hated me. I had a headache that lasted from early afternoon to the evening. Focusing on the guys was devastatingly tiring. We were 9 people sitting together with no break continuously fighting for 150 mins instead of the predicted 90.

We used to have a so called management meeting that includes the owners and the responsibles of HR, finance, office, pm, marketing. It is usually about trying to clarify problems that result in opening newer and newer nuances in one topic and realizing after 45 minutes that we are still at the beginning.

Apart from the fact that my first holacracy meeting was a nightmare for everybody. We REALLY SOLVED TENSIONS. I had the chance to observe interesting patterns on my collagues, that you may find useful to prepare for if you try this game in the future:
- Emotional instability, repeating arguments, preparing for defense.
- Thinking aloud and talking for a long time just to finally come up with a tension, or worse a new approach.
- A vague tension that feels to be adressed, panic when its not. Its a kind of fear of taking responsability and letting go of unimportant, but disturbing things.
- Starting a topic and loosing focus right after it.
- Fighting for attention.
- Fighting to be heard, fear of being unheard.

Naturally this meeting was not by the letters of the Holacracy constitution. How could it be… First of all only two of us red the constitution before. I told the others the rules and was glad that they engaged and followed. Great collagues. I did not separate the tactical and the governance flow.

I have to highlight that I had experience in moderation and facilitation of meetings and trainings before. Hardest three things are when facilitating the integral decision making process:
- Protecting the time and the attention of the suggestion maker, making people answering him/her, not me, the facilitator.
- Saying no when people want to talk (express ideas, etc) and it is not their turn. Making them understand that they will have their time
- Making people express themselves by tensions, suggestion, objections, clarifying question


Are you doing Holacracy? Have you facilitated or participated meetings before? What were your experiences?

I do Holacracy 2.

Before starting the deployment of holacracy we made our research. One of this was going to a Holocracy teaser workshop. We came back with good experiences and a bit of a confusement.

The teaser workshop was mainly a little bit of sales and background info for the whole system with a valuable extra. And this was the role playing game of a tactical and a governance meeting. The first was working in the organisation (by crating and finishing next action and projects) the second was working on the organisation (by creating roles, accountabilities, policies). Both gave valuable insights.

The beautiful part was when people with manipulative and defensice communication patterns couldn’t process their issues, tensions just after the hard work of transforming it to straight proactive suggestions. This needs personal work and a straight look in the mirror.

What left me confused is the fact that I saw Holacracy One an an entity focusing on the method of holacracy as a more important thing than the people who are the would-be applyers. Their mission is “exquisite organisation” wich does not contain any verb, any direction out from the method. For me mission is always something about contribution not just the description of the the core of existence. This was a kind of barrier between me and Holacracy One that afternoon.


Anyway, its promising, so we need to make a proof of concept.

I do Holacracy 1.

Story of an experiment that turns out to be something good.

Hi, My name is Greg. I met my collagues in 2013 late spring. I joined their company as a project manager and an organisation developer. They were less than 30 but rapidly growing. I wanted to reduce risk by applying some org dev methodologies. They already found holacracy then, so we made a decision to go that way.

I am comited to work on the field that I call cooperation development. For me holacracy partly covers that field. It has extremely good practices, by excluding negative thought and communication patterns. For me this experiment is more than just a validation of holacracy or the orgdev job. It is a process to develop cooperation models, where I do not see models yet. BUT implementing holacracy is an exciting issue to blog about.

Some info and parameters:
- this is holacracy, I will not explain it here. Let it talk for itself.
- we are a software developer company
- staff was 25 in 2013 spring. Staff is aroung 35 in winter and we are growing
- HQ is in lovely Budapest

part 2. - before the first step
part 3. - the first meeting
part 4. - defining the mission
part 5. - defining the strategy
part 6. - defining circles, roles
part 7. - facilitation tips
part 8. - getting tactical
part 9. - learnings of the first months
part 10. - the function of meetings
part 11. - how we changed
part 12. - when hierarchy works

What is your Holacracy story?

2014. március 1., szombat

Első poszt



- Csinálhatnánk együtt értelmes és jó dolgokat
- Fájni fog?
- Csak először…nem, igazából később is.
- Akkor minek
- Mert ez az élet. Csak gyere, figyelj, csináld és élvezni fogod!


- Mi az az együttműködés fejlesztés? Elég elméleti kifejezésnek tűnik.

- Jobb híján ezt írom le vele: a kommunikáció, a csapatmunka és a szervezetfejlesztés legkisebb, egységként kezelhető eleme. Mert két ember együttműködésében megvan minden kicsiben ami jellemezheti az egész csapatban és szervezetet nagyban.

- Ez nekem nagyon elméleti. Mit jelent a gyakorlatban egy a kicsiben-nagyban párhuzam?

- A csapatmunka alapvető kihívása, hogy a csapattagok sokkal különbözőbbek, mint azt akármelyikük is gondolná az elején. Ezért a csapat akkor működik hatékonyan, ha a először a különbözőségeket feldolgozza, majd ezt követően az egységes csapat választ testhezálló eszközöket és így kezd bele a munkába.

- Miért, most nem ez a gyakorlat?

- Sokféle gyakorlat van, és az elterjedtebb nézetek arra alapoznak, hogy te mint egyén változz meg. Sőt változz egyfajta ideális csapattaggá, vagy vezetővé, vagy amire éppen szükség van. És akkor leszel majd sikeres és megfelelő, ügyes és szép, ha passzolsz a piachoz, a csapatodhoz, a felettesedhez, az ügyfeleldhez, az általános iparági elvárásokhoz, stb...

- És szerinted nem kell az egyénnek változni?

- Hogyne kéne! Az amit személyes, tudásbeli, érzelmi növekedésnek nevezhetünk az egy nagyon fontos folyamat. És igen, változni is kell a kapcsolataink folyamán. Csakhogy ez igaz az ügyfélre, a főnökre, a többi csapattagra is. És igaz rám akkor is, ha én vagyok a megrendelő, vagy vagy a főnök. A változás azonban a személyes növekedés része. Több lesz az egyén és nem más.

- Az együttműködés pedig lehet más ugye?

Igen. Sőt, minél érettebb a személy, annál inkább ki tudja bontakoztatni a maga oldaláról az együttműködést. Annál többféleképpen tud "máshogy" hozzáállni a többiekhez. Tud változtatni a hozzáállásán, a nézőpontján a kommunikációján és az eszköztárán anélkül - és ez nagyon fontos - hogy ő maga egy picit is sérülne (az akarata ellenére változna).

- Szóval ezért hiszed, hogy az együttműködés a fontos?

Aha. Ez együttműködésen való munka kulcs fontosságú. Úgy hiszem kevés ilyen horderejű téma van ma Magyarországon. Sőt hiszem, hogy nincs még egy akkora kiaknázatlan erőforrás, mint az együttműködés képessége.

- Ok, kulcsfontosságú, de azért nem csodafegyver. Ugye nem gondolod, hogy ez mindent megold.

Nem. Az hogy valamennyi ember együttműködik, attól még nem lesz minden egy csapásra jobb. De sok dolog javul.

- Például?

Mélyül a megértés, tartósabb lesz a bizalom. Hatékonyabb és eredményesebb lesz a csapat, gördülékenyebb a projekt, vagy a munkafolyamat. Kevesebb lesz a félreértésen alapuló konfliktus.

- Jó, de legyünk gyakorlatiasak, mi kell ehhez?

Az együttműködéshez? Legfőképpen szándék. Persze kell még két valamennyire érett, valamennyi önismerettel és emberismerettel rendelkező ember és persze legalább egy közös cél, vagy probléma.

- Ok, ok, de a fejlesztéséhez.

A fejlesztéshez? Egy kis elmélet és sok gyakorlat, pár eszköz ismerete és következetes alkalmazása.

- És ez a blog most erről fog szólni?

- Igen. Mondtam, hogy kicsit fájni fog