Az integratív döntéshozási folyamat

Ezt a módszert a Holacracy kormányzási meetingjein (governance meeting) használjuk feszültségek, problémák feldolgozására és végül döntéshozásra. A Módszer azt szolgálja, hogy szervezettebb legyen az adott kör működése, így hatékonyabban töltse be a küldetését. Ehhez megfogalmazzuk a feszültségeink és azokat feloldó javaslatokat teszünk párbeszéd és vita nélkül.

A módszer a következő 6 lépés betartása révén segít abban, hogy növeljük a megértést és a felelős, együttműködő megoldáskeresést. A folyamatot egy választott Facilitátor kíséri végig, ő segít a résztvevőknek betartani a lépések sorát és tartani a teret a felszólalásra jogosultak számára. 

Az integratív döntéshozási folyamat

1. Javaslattétel
Kié a szó? Csak a javaslattevőé, kivéve ha segítséget kér valakitől, akkor az aki felszólal helyette.

A javaslattevő teret kap, hogy megfogalmazza a feszültséget és tegyen arra egy feloldó javaslatot vita és hozzászólás nélkül. A javaslattevő opcionálisan kérhet hozzászólást, vitát a javaslat tisztázása érdekében, de nem azzal a céllal, hogy konszenzust keressen, vagy hogy előterjessze az aggályait.

2. Tisztázó kérdések
Kié a szó? Bárki kérdezhet, a javaslattevő válaszol; ismétlés

Bárki feltehet tisztázó kérdéseket, hogy további információkat kapjon és tisztázza, amit nem ért a Javaslatból. A javaslattevő megválaszolhatja a kérdést, vagy jelezheti hogy az nem releváns. Reakciók, párbeszéd, vita nem megengedett.

3. Reakciók
Kié a szó? Mindenkié, kivéve a javaslattevőt.

Minden jelenlévő teret kap reagálni a Javaslatra, annak illeszkedésére a jelen működésbe. A reakcióknak E/1 és E/3 személyben kell megfogalmazni, "én" vagy "ő" üzeneteknek kell lenniük. Válasz, vita nem megengedett.

4. Pontosítás és tisztázás
Kié a szó? Csak a javaslattevőé.

A javaslattevőnek, lehetősége van mélyebben tisztázni a Javaslat szándékát, a visszajelzések alapján pontosítani a Javaslatot, illetve továbblépni. Vita, hozzászólás nem megengedett. A facilitátor leállít bármilyen vitát, megjegyzést, megszólalást.

5. Ellenvetések
Kié a szó? Bárkié, a javaslattevőt is beleértve. Sorban (körben) haladva, egyszerre csak egy beszél.

A facilitátor mindenkitől megkérdezi: "Látsz bármilyen okot, ami miatt e Javaslat elfogadása kárt okoz, vagy hátráltat minket?" (a válasz az “Ellenvetés” maga) Az Ellenvetések elhangzanak, azokat tesztelik és leírják, vita és hozzászólás nélkül. Amennyiben nincs ellenvetés, a Javaslat elfogadásra kerül.

6. Integráció
Kié a szó? Többnyire az ellenvetést megfogalmazóé és a javaslattevőé; a többiek kérés esetén segíthetnek.

A cél egy módosított javaslat mefogalmazása, amely ellen már mincs ellenvetés és a javaslattevő feszültségét is feloldja. Egyszerre egy ellenvetés legyen a fókuszban. Ha mindegyik integrálásra kerül, újra az Ellenvetési kör következik.

Forrás

Mi az a holacracy 3.

Ezt a beszélgetést itt kezdtük. Hosszú lett volna, így itt folytattuk. És ez most a harmadik etap.

Nincsen főnök? Milyen szervezet az, amiben nincsen főnök?

Hol tartottunk?

Először átbeszéltük, hogy a Holacracy egy olyan módszergyűjtemény, amiben fontos, hogy a szervezet küldetéséhez igazodik körökön és szerepeken keresztül mindenki. Hogy a szervezeti hatalom egy alkotmányban van leírva, csakúgy, mint az, hogy fel kell göngyölíteni a munkavégző szerepeket akadályozó feszültségeket.

Majd elmondtad, hogy a gyakorlatban ez úgy van, hogy tudatosítom, melyik szerepemben érzek elakadást, hiszen a szerepeim saját küldetéssel igazodnak a cég küldetéséhez. És mivel az adott szerepem egy körben van, így az adott körben egy meetingen teszek egy javaslatot, amit az integrált döntéshozási folyamattal lehet elfogadtatni.

Utána azt mondtad, hogy nincsen olyan, hogy főnök. Szóval milyen szervezet az, amiben nincs főnök?

Mond szerinted ki a főnök? Mit csinál, miért felelős?

Ő az az ember, aki vezeti és irányítja a szervezetet. Nála van a hatalom, ő szervezi és ellenőrzi a munkát, övé az utolsó döntés mindenben. Ilyenek…

Nyilván nagyon különleges, okos és tehetséges valaki lehet, ha mindezt egyszerre el tudja látni...

Ne gúnyolódj, azt én szoktam. Te is tudod, hogy mindenhol vannak kisfőnökök, nagyfőnökök, főfőnökök, menedzserek. A hoalcracyban miért nincsenek?

Részben Te magad válaszoltál, amikor azt mondtatd, hogy “a főnök az az ember…”. A holacracy szerepeket határoz meg és nem embereket. Amit egy vezető csinál általában azt a holacracy egyrészt az alkotmányba, másrészt több szerepbe különíti el. Így a hatalom, aminek a forrása nem egy ember, hanem az alkotmány, nem összpontosulhat egy személy kezében.

Ugye azt már az első alkalommal átbeszéltük, hogy a hatalmat az alkotmányba, annak a szabályaiba helyezik a szervezet alapítói, illetve vezetői.

Mindezt önként és dalolva? Ma még az enyém a hatalom, holnap pedig alávetem magam egy sor szabálynak? Miért jó ez nekik?

Abból a feltételezésből kiindulva, hogy a holacracy szabályok által a szervezet minden tagja magasabb eredményességgel fog tevékenykedni. És ha ez nem bizonyosodik be, akkor azok, akik a holacracy alkotmány bevezetését jóváhagyták, visszavonhatják az ebbéli döntésük. Egyszóval megmarad a reset gomb és visszaállíthatják a régi rendet.

Ez egy kicsit komolytalannak tűnik…

Egyáltalán nem az. Ugyanis amíg a holacracy élesben működik, addig annak minden szabálya ugyanúgy vonatkozik mindenkire, így a korábbi ügyvezetőre és a többi vezetőre is. Viszont mivel a cég valakinek a tulajdona így a tulajdonos, vagy képviselője kell, hogy rendelkezzen szabadsággal a működési forma kiválasztása tekintetében.

Eddig még csak részben válaszoltál. Csak azt mondtad, hogy nincs főnök, mert nincs ilyen szerep. Nincsenek hatalmasok, mert a hatalom az alkotmányban van. De akkor mi van? Kell, hogy legyen valamilyen vezetői funkció!

Igaz, és van is. A vezetést megvalósító szervezeti elemek és funkciók az alábbiak:

- Az autonóm kör és az autonóm munkavégző szerepe
- A választott szerepek, megkülönböztetve a Lead linket, a Rep linket, a Facilitátort és a Titkárt
- A közös döntéshozási alkalmak, azaz a governance és a tactical meetingek
- Policy-k
- Az alkotmány, amely zárt rendszerként leírja ezeknek az elemeknek a kapcsolatát és működését

A köröket főképpen az határozza meg, hogy rendelkeznek küldetéssel. Ez a küldetés egy megállapodása kör tagjai között, nem csupán egy keretezett szöveg a falon, így minden komolyabb döntés esetén ez az iránytű. Így a kör nagyon magas szintű autonómiával tud működni és nem kell a szülő-köréhez fordulnia.

Mi az a szülő-kör?

Szülő-kör és gyermek-kör kifejezésekkel írjuk le a körök egymásba foglaló hierarchikus jellegét. A szülő-kör magába foglalja a gyermek-kört, amely korábban lehet, hogy csak egy szerep volt a szülő körben.

Szóval a küldetés egy vezetési funkció?

Méghozzá rendkívül erős! A küldetés teszi autonómmá a szerepeket is. A szerep meghatározásakor már eleve az a cél, hogy a szerep a küldetése betöltéséhez rendelkezzen minden feltétlenül hatáskörrel, hozzárendelt erőforrással (az alkotmány szövegben “domain”) és felelősségi körrel (“accountabilities”).

Bár ezzel az állításommal sokan vitatkozni fognak, de nincs még egy olyan motiváló dolog a munkában, mint az önálló szabad alkotó tevékenység lehetősége. A holacracy szerepek és körök küldetésekkel ellátása és egymáshoz igazítása ezt az erőt szabadítja fel.

Hadd legyek cinikus! Szóval, ha van egy küldetésünk, akkor magunktól vezetődünk?

Nyílván nem mindig. Például ha többen osztozunk egy küldetésen, akkor kellenek bizonyos együttműködési formák és folyamatok, amikkel egyeztetjük, hogy hogyan tartunk a küldetés felé. Ilyen az integrált döntéshozási folyamat is az előző beszélgetésünkből.

A körök működésében erre választott szerepeket, folyamatokat és meetingeket definiál a holacracy.

Mik azok a választott szerepek?

A Holacracy megkülönböztet választott és meghatározott szerepeket. A választott szerepek a szervezeti struktúra részeként működtető és fenntartó funkciókat látnak el. Ezekre a szerepekre a kör tagjai valóban választást tartanak.

A meghatározott szerepek a küldetést megvalósító munkát végzik el. Ezekre a szerepekre a Lead link hív meg szerinte alkalmas személyeket.

Például a Facilitátori és a Titkári szerepek betöltése alkalmával a meetingek lebonyolításáért felelsz, míg a fejlesztő és a projektmenedzseri szerepek betöltői a meeting keretei között egyeztetik a feladataik

Milyen választott szerepek vannak?

Minden kör tart választásokat. Minden körben az adott kör tagjai betölthetik a Lead link, a Rep link, a Facilitátor és a Titkár szerepeket.

Az választott szerepek leírása dióhéjban:

A Lead link tartja szem előtt a kör küldetését. Ő bontja szét a kör szervezeti funkcióit definiált szerepekre és ő hív a kör szerepeinek betöltésére a körbe munkatársakat. Ő felel azért, hogy a körnek legyen valamilyen iránya, stratégiája.

Aha. Szóval ő a főnök! Lebuktál. Mégis van!

Nem. Várj még.

A Lead link nem töltheti be a Rep link és a Facilitátori szerepeket.

A Rep link szintén a kör küldetését vigyázza, de a szülő-kör irányába ő eszkalálja azokat a problémákat, amiket a kör erőforrás, vagy kompetencia hiányában nem tudott feloldani.

A Facilitátor vezeti a kormányzási (governance) és a működési (tactical) meetingeket. Továbbá ő a válságmenedzser, ha valami komoly fennakadás van a kör működésében. Speciális jogai vannak a rendrakásra. Ez is elég főnökös dolog nem?

Bár a Lead link egy erőteljes vezetői pozíciónak tűnik elsőre, de sokkal gyengébb egy hagyományos főnöki pozíciónál, mert:
- mindössze egy szerep, ami átruházható
- az alkotmány szabályai alá tartozik
- a szülő körben együtt és megosztva képviseli a gyermek kört a Rep linkkel
- éppen ezért nem lehet azonos a Rep linkkel
- nem veheti fel a Facilitátori szerepet, így nem lehet sem meeting vezető, sem válságmenedzser baj esetén.

A lead link így nem esik a mikromendzsment csapdájába. Tud a stratégiára fókuszálni és magas szinten vállal felelősséget a kör küldetéséért. A kevesebb néha sokkal, de sokkal több.

És mit csinál a titkár?

A Titkár tartja nyílván és vezeti a kör feljegyzéseit és hívja össze a meetingeket. Ő egyben egyfajta “törvénymagyarázó”. Kérés esetén ő értelmezi az alkotmányban foglaltakat és a kör korábbi policy-jeit. Sok esetbe övé a döntő szó. Puff, még egy darab főnök. J

Mi a governance és a tactical meeting?

Erről már volt szó nem? Ez a két meeting struktúra van meghatározva a holacracyban. A governance meeting keretében a kör tagok a szervezeten, a munkavégzés keretein és folyamatain dolgoznak. Arról döntenek, hogy milyen keretek között, milyen szervezettséggel kívánják végezni a munkájuk.


Ebben a keretben döntenek arról, hogy legyen-e új szerep, vagy módosítsanak egy korábbit. Itt döntenek arról legyen-e valamilyen követendő szabály, folyamat, amit policynek neveztem korábban. Illetve itt tartanak választásokat a választott szerepekre.

A tactical meetingen a kör tagok a szervezetben, azaz magán a munkán dolgoznak. Tájékoztatják egymást a feladataikban való előrehaladásról és körüljárják mindazt, amit egyedül egy szerep nem tudott megoldani.

Ezt egy kicsit bonyolult lehet mindíg fejben tartani.

Igen, ezért írták mindezt egy alkotmányba, ami ezt összefoglalja. Öt fejezete van. Az első a szerepek betöltéséről, a második a kör struktúráról, a harmadik a kormányzásról, a negyedik az operatív munkavégzésről szól, míg az ötödik az alkalmazás első lépéseit segít tisztázni. Van melléklete is, ami a választott szerepek leírását tartalmazza.

Ha ezekhez a szabályokhoz szeretnénk hozzátenni, akkor a kormányzási meetingeken tehetünk hozzájuk további szabályokat. Ezek a policyk, amik lehetnek magasrendű irányelvek egyes rugalmas területeken (pl.: sales), de kidolgozott szabályok is az alacsony hibatűrésű szerepek között (pl.: pénzügy)

Oké, megvettem, nincs főnök, de nem értem, miért pont így van összerakva a funkciók sokasága?

Érdekes összehasonlítani az önálló egyéni munkavégzés lépéseit a körök működésével.

Például bármely szerepemben alapvető kötelességem elakadás, feszültség esetén javaslatot tenni annak a feloldására. Ezt a felelősségem a körben a Rep link funkciója tölti be.

Amikor az egyén a küldetését koncepciózusan prioritásokra és feladatokra bontja, az funkcionálisan azonos a kör Lead link funkcionalitásával.

Mit akarsz ezzel mondani?

Azt, hogy a holacracy működésének az ereje részben abban áll, hogy a szerepek és a körök között a cég növekedésével, vagy egyes részeinek a visszafejlesztésével dinamikus az átmenet. És ehhez a funkciók szerep és kör szintű megfelelésének és tudatos külön kezelésének egyértelműen van köze.

Fel tudnád eddig idézni amit beszéltünk?

Rendben. Szóval egy holacracy szervezetben nincsen főnök. Vannak vezetési funkciók. Ezek közül legelső a szervezet küldetése, amely nem önmagában áll. Van küldetése minden körnek és minden szerepnek, és ezek mind igazodnak a cég küldetéséhez.

Akkor ilyen vezetési funkciók még a választott szerepek, amiket bárki betölthet. A Lead link elsőre olyan, mint egy menedzser, de nem az, mert csak a küldetést és a stratégiát vigyázza és embereket toboroz. A Facilitátor vezeti le a meetingeket és ha baj van, ő a válságmenedzser A Titkár jegyzi le a döntéseket és idézi fel a szabályokat. A Rep link jelzi a szülő körnek a gyermek kör feszültségeit és tesz rájuk javaslatot.

És a választott szerepeken túl?

Az egyes szerepek autonóm módon végzik a munkát. Lényegében magukat vezetik, saját maguk főnökei. Ha megoldatlan gondjuk van, akkor azt javaslatként bevihetik egy governance vagy tactical meetingre, ahol a javaslatot integrálni lehet a többi szerep együttműködésével.

És mi tartja ezeket a vezetési funkciókat együtt?

Ezeket a funkciókat az alkotmány rögzíti. És ha az alkotmány szövege nem elég a szervezetnek, akkor a tagok további szabályokkal tisztázhatják a működésük. Amiért pedig ez az egész együtt van az lényegében az, hogy a szervezet betöltse a küldetését.

Sikerült a lényeget megfognod.

Rendben, de hiányolok pár dolgot a holacracy működéséből, amit egy csomó munkahelyen hangsúlyosnak láttam.

Igen, erről legközelebb…

Mi az a Holacracy? 2.

A beszélgetés innen ered...

A múltkor átbeszéltük, hogy a Holacracy egy olyan módszergyűjtemény, amiben fontos, hogy a szervezet küldetéséhez igazodik minden és mindenki. Továbbá a szervezeti hatalom egy alkotmányban van leírva, csakúgy mint az, hogy fel kell göngyölíteni a munkavégző szerepeket akadályozó feszültségeket és vigyázunk, hogy ne keverjük össze a munkavégzést a szervezet javításával.

Ha mélyebben bele szeretnék menni, mi lenne az első kérdés, amit te feltennél? Honnan kezdenéd magyarázni?

Három szorosan összefüggő dologból indulnék ki:
- A feszültség
- A szerepek
- és az integrált döntéshozási és választási folyamat összefüggő témájából

Mi az a feszültség? Egy hasonlat az elektromos feszültségre?

Nem. Egy jelenlegi állapot és egy lehetséges jobb állapot között érzékelt különbség, amit te, vagy egy munkatársad éreztek egy konkrét munkahelyi helyzetben, miközben egy munkavégző szerepetekben egy adott cél érdekében tevékenykedtek.

Szóval, ha feszült vagyok, mert lehetne ezt jobban is csinálni?

Igen. Feszült vagy, mert lehetne valamit jobban csinálni, mondjuk összeszedettebb információkból, jobb eszközökkel, pontosabb határidőkkel, jobban kapcsolódó folyamatokkal elvégezni ugyanazt a munkát.

És miért fontos ez a feszültség? Úgy értem, ez mindig mindenhol van. Mindent lehetne jobban és még jobban, de ha körülnézel...

Az a fontos, hogy feldolgozzuk. Mert ha nem jön ki benned marad és frusztrált leszel.

Szóval mindenki frusztrált?

Nem mindenki, de nézz körül és láss! A legtöbb ember finoman szólva mentálisan terhelt. Sokan próbálkoznak a munkahelyi feszültségeik feloldásával, majd a kudarcok sorozata után visszavonulnak az elefántcsont tornyukba és nem kezdeményeznek többet. Félre ne érts, nem akarok ezért megítélni senkit! Tényleg feszítő, nyomasztó, ha tudod, hogy hogyan lenne érdemes valamit jobban csinálni és nincs lehetőséged ezt megtenni. Sokszor nem is egy rossz helyzetet szeretnénk rendbe tenni, hanem lehetőségünk nyílik alkotni: egy okés, vagy jó dolgot a kiválóság szintjére emelni. A holacracy azért foglalkozik a feszültséggel, mert annak a feldolgozatlansága vezet rengeteg szervezeti betegség tünetéhez. És azok feldolgozása pedig ahhoz, hogy a szervezet minden tagja az alkotás szintjén járulhasson hozzá a közös működéshez.

Szóval a korábban felsorolt szervezeti fúrás, politizálás, pozícióféltés szerinted a feldolgozatlan feszültségekben gyökerezik?

Leegyszerűsítve igen. De a lényeg az, hogy a feszültségek módszeres feloldásában potenciálisan benne van egy teljesen egészséges szervezeti működés.

Módszeres feloldás?

Amikor minden szervezeti szereplő számára adott lehetőség, hogy feldolgozza a menet közben számára felmerülő akadályokat és feszültségeket.

Na, álljunk meg itt egy pillanatra. Azt mondtad, hogy valaminek a jobbítása is lehet cél. Például engem feszélyez, hogy nincs céges kocsim és nem egy macbook air-rel fészbukozok. Dolgozzuk már fel ezt gyorsan.

Aha. Mint írtam a feszültség egy munkahelyi szituációban egy adott cél érdekében tevékenykedve jelenik meg.

Oké, mondjuk, megyek a munkába villamossal és jobb lenne egy BMW…

Türelem! Ennek az egyértelműsítésére a holacracy definiálta a kör és szerep fogalmait.

És mi a kör? Meg a szerep?

Szervezeti egységek. Képzeld el a céget, mint egy nagy kört. Azon belül a szervezeti alegységek szintén körök. A legkisebb egységek pedig a szerepek. A szerepeket töltik be munkavállalók.

Oké, akkor a holacracy kitalálta a munkaköri leírást?

Nem. Ha neked most van munkaköri leírásod, akkor azt valószínűleg egyszer láttad, amikor aláírtad. Azóta egy mappában, vagy egy fiókban van valahol. A szerepek nem a fiókban vannak. Erről részletesebben tudunk majd beszélni, ha az alapokon átmentünk.

De hát a munkaköri leírás arra van, hogy elővegyük, ha baj van nem? Addig lehet a fiókban. De térjünk vissza a BMW-hez. Már nagyon feszült vagyok, hol a slusszkulcs?

Mindjárt odaérünk. A köröket és a szerepeket az határozza meg, hogy mi a küldetésük. Emlékszel? Ezt a tudatos szervezet kérdésénél vettük át. Nem csak a céget magába foglaló körnek van küldetése, de minden abban megfogalmazott alkörnek (gyermek-körnek), minden az alatti körnek és végső soron minden egyes körön belüli szerepnek. Ezek a körök és szerepek, mint a fa gyökerei ágaznak szerteszét, de lényegében folyamatosságot mutatva a fa törzséhez vezetnek. Így igazodnak egymáshoz a szerepek, a körök és a cég küldetése.

Sejtem, hogy ebből nem lesz így BMW…

Akár még lehet is. A lényeg, hogy a céges kocsit nem te kapod, hanem a szerepedhez lehet rendelni, ha a szerepednek van olyan feszültsége, amelynek a feloldásához, azaz a szerep küldetésének a betöltéséhez szükséges egy céges jármű.

A gyakorlatban egy értékesítési szerepet betöltő munkatárs számára feloldhat az értékesítési szerepben akadályokat egy reprezentatív autó. Azonban, ha az a munkatárs egy másik szerepében jár el, akkor ahhoz mérlegelendő, hogy szükséges-e, jár-e autó.

Megint csak a gyakorlatban egy munkatárs juttatási rendszerében lehet a céges gépkocsi egy elem, De az az ő munkaszerződésének egy eleme és nem az operatív munkájában az egyik szerepének az eszköze.

A holacracyban a fenti két gyakorlati példa egybeeshet, de tudatosan külön kezelendő.

Úgy tűnik, azért ezt ki lehet játszani, nem? Mondjuk, ügyesen megfogalmazok a szerepemből kiindulva egy feszültséget, és ha BMW nem is jön össze, valami mégis jut. Hmmm…?

Erre van az integrált döntéshozási folyamat. A szerep a feszültségét ezzel a folyamattal dolgozza fel abban a körben.

Oké. Fussunk neki! Van egy feszültségem… mondjuk… és fel akarom dolgozni.

Először képzeld el magad egy holacracy szerint működő szervezetben az alábbiak példán keresztül:
- Van egy szereped, legyen, mondjuk szoftverfejlesztő.
- Amelyet a szervezet egyik körében töltesz be, ami mondjuk egy szolgáltatást fejlesztő csapat.
- Az adott a szerepben van egy feszültséged, ami mondjuk az, hogy az ügyféligényeket minden kontroll nélkül bevállalja a projektmenedzser és ettől borul az ütemezéstől kezdve a szállítandókig rengeteg minden.

Elképzeltem... sőt...

A feszültség feldolgozásának a helye mindig egy meeting, amin joga van részt venni a kör minden tagjának.

Joga, vagy kötelező? És milyen meeting?

Nem kötelező a részvétel, de kötelező érvényű minden. ami ott megfogalmazódik. És a meetingekről mesélek külön. Most figyelj! A feszültség feloldásának a folyamata sorrendben:

Először is Te, akinek van egy feszültsége, elmondod mi az és megfogalmazol egy javaslatot, amivel azt szerinted fel lehet oldani.

Miért én?

Mert elsősorban a te felelősséged a saját feszültséged kommunikálni és arra megoldást javasolni, hiszen te érzed és te érted a legjobban.

Második lépés: egy körben mindenki más felteheti a maga értelmező és tisztázó kérdéseit, hogy pontosan értsék a szereped feszültségét.

Harmadik lépés: mindenki egy körben megoszthatja a meglátásait, ami neked segít, hogy tágabb értelmezési környezetbe tehesd a javaslatod.

Mert a negyedik lépésben pontosíthatod a javaslatod.

Bocs, hogy közbevágok, de ilyen egyszerűen nincs. Ekkor már hússzor közbevágtak, valaki felháborodott. Még hogy egy körben lehet kérdezni...

Nem haragszom. Ilyen márpedig van, és többnyire sikerül, még ha vannak türelmetlen szereplők is. Van ugyanis egy külön szerep, a facilitátor, akinek az elsődleges felelőssége, hogy betartassa ezt a szabályt. Na, őt nem mindenki szereti. Nekem elhiheted, én már töltöttem be ezt a szerepet. De erről is csak később.

Ötödik lépésben a te pontosított javaslatodra mindenki megfogalmazhat ellenvetést. De csak úgy, hogy azzal nem sérül a te javaslatod eredeti szándéka.

Így az ellenvetéssel kiegészülő javaslat a te eredeti feszültséged továbbra is orvosolja, de az ellenvetést tevő aggodalmait is.

Hűűű…Na, most mondtál valamit.

Ugye! Ez van olyan jó, mint egy BMW.

És az ellenvetésre lehet további javaslat módosítást, arra ismételt ellenvetést tenni, amíg a felek megfogalmaztak minden potenciális feszültséget és arra tettek javaslatot. 

Az egész folyamatot itt olvashatod pontokba szedve.

Ha kérhetem, összefoglalnád, hogy az eddigiekből mi ment át!

Elsősorban az, hogy ha nekem a munkavégzésem folyamán van bármilyen feszültségem, azt irtó fontos kimondani és javaslattétellel feloldani. Legalább annyira a cég, mint a magam érdekében. És ennek van rögzített, kipróbált módszere.

És mi az?

Tudatosítom, melyik szerepemben érzem az elakadást, hiszen a szerepeim saját küldetéssel igazodnak a cég küldetéséhez. És mivel az adott szerepem egy körben van, így a körben egy meetingen teszek egy javaslatot, amit az integrált döntéshozási folyamattal lehet elfogadtatni.

Ez így közelítőleg pontos.

De jobban belegondolva a főnököt csak nem hatja meg minden alkalommal minden feszültségem. Ha gondja van velem mindig előjöhet az a kártya, hogy a cég, a projekt, a párt, vagy az akármi érdekében most ez-meg az a feladat, nem?

Csakhogy ebben az értelemben a holacracy-ban nincsen főnök. De mielőtt továbbmegyünk, emészd meg az eddigieket.

A beszélgetés itt folytatódik

Mi az a holacracy?

Mi?

Holacracy.

Micsoda? Hogy kell ezt kiejteni?

Holakraszi

És mi az a Holacracy?

Röviden egy együttműködési technológia tudatos szervezetek számára. Bővebben...

Vááárjunkcsak, mi az az együttműködési technológia?

Kommunikációs és döntéshozási gyakorlatok összessége, amelyek úgy lettek összeállítva, hogy azok együttes alkalmazásával a leghatékonyabb, illetve legeredményesebb szervezeti működést hozzák létre.

És hogyan magyaráznád ezt el egyszerűbb szavakkal?

Sehogy. Meg sem próbálnám. Inkább megmutatnám a gyakorlatban. Könnyebb a gyakorlatot átvenni, mint az elméletet gyakorlat nélkül befogadni.

Oké, de akkor engem se fárassz! Ne beszéljünk róla, mutasd meg!

Figyelj, ha fáraszt, ne menjünk tovább, ha megértetted az eddigieket és érdekel a téma, kérdezz tovább. Ha belemegyünk a részletekbe, később lehet, hogy lesz majd videó, infógrafika, stb., de az alapokat nem szeretném rajzolgatni, meg animálni, van ezer más dolgom.

Jó, de ez az együttműködési technológia elég bullshitnek hangzik. Eddig is voltak ilyen gyakorlatok, nem? Mi ebben az újdonság?

Hát, mára legalább százas, de lehet, hogy ezres nagyságrendben íródtak könyvek, cikkek és blogok a vezetés és a munkaszervezés témájában. A Holacracyban az az újdonság, hogy nem egy újabb eszközből indultak ki, hanem megfordították a gondolkodásmódot és azt mondták: “Mi van, ha az összes szervezeti anomália, úgymint az egzisztenciaféltés, a játszmák, a vállalati politika, a változástól való félelem, a túlterheltség, stb… Szóval mindezek elsősorban az eredményei annak, hogy milyen módon szervezzük a munkánk és milyen módon működünk együtt. Tegyük fel, hogy van olyan együttműködési mód, aminek az eredményeképpen nem lépnek fel a felsorolt tünetek.” A Holacracy ennek a tünetmentesen egészséges szervezetnek a fejlesztési eredményeképpen jött létre.

Szóval van fúrás, meg túlterheltség nélküli munkahely? Nemááár!

Akik létrehozták, és akik sikerrel bevezették, azt állítják létezik. Pontosabban azt állítják, hogy a holacracy egy olyan technológia, amelynek a következetes alkalmazásával a munkahelyi szervezetből módszeresen kigyomlálhatóak ezek az anomáliák.

És kik azok az ők, akik ezt létrehozták?

A HolacracyOne és az alapító tulajdonosa Brian Robertson. Legalábbis Brian nyilatkozik erről folyamatosan.

És ez bizonyítottan jól működik?

A kérdés a lényegbe vág. Feltételezhető hogy nem árt, és valószínű, hogy eredményre vezet az alkalmazása, mert párhuzamosságok fedezhetőek fel benne a lean és az agilis megközelítésekkel és integrál egyes jól bevált gyakorlatokat (best practice).

Azonban nincs még róla kutatás. Van egy lista, amit böngészhetsz. Ez folyamatosan bővül azokkal a cégekkel, amelyek alkalmazzák a holacracyt. Látható, hogy nem hosszú.

Ezzel akarsz meggyőzni? Ez nem valami sok...

Nem akarlak meggyőzni. Válaszolok a kérdéseidre. Felnőtt vagy. Győződj meg magad!

Jó de mi az alapja az egésznek?

Az integrál elmélet, amit nem tudok neked röviden bemutatni, de utána tudsz olvasni a neten. Pl. itt, meg itt, és még sok helyen. Az integrál elméletet Ken Wilber nevéhez
kötik. Továbbá alapja még közel egy évtizednyi kísérletezés.

Mégis mi az, ami alapján feltételezed, hogy eredményre vezet?

Ezek a kulcspontjai:

- A szervezeti hatalmat a vezetők átruházzák a szervezeti működést leíró holacracy alkotmányba

- A szervezeti működés mozgatórugója a feszültségek (a jelenlegi és egy lehetséges
elérhető jobb állapot közötti különbség) azonnali kezelése

- Az emberek szerepeket töltenek be, nem munkakörük van. A szerepek és azok leírása
hétről hétre változhat.

- A szervezetnek van egy küldetése és ahhoz igazodik minden szervezeti al-egység és
végső soron minden szerep, merthogy ezeknek is mind van külön-külön küldetése.

- A holacracy megkülönbözteti a szervezeten és a szervezetben végzett munkát, így
nem keverednek össze például egyrészről feladatok, másrészről a folyamatok, vagy a felelősségek számonkérése.

- Nagyon hatékony a meeting struktúra

Jó, akkor mondjuk, most nagy vonalakban el tudom helyezni ezt az együttműködési technológia dolgot, de milyen egy tudatos szervezet?

Itt a fordítás pontatlan. A fordítandó szó az angol “purposeful”, ami magyarul körülírva azt jelenti, hogy olyan szervezet, amely tisztában van a küldetésével/létcéljával és annak az elérése érdekében tevékenykedik.

Bocs, de ez is ilyen vállalati bullshitnek tűnik...

Jogos az ellenérzésed. Sok cégnél van a falon egy szép elvont mondat, amire mindenki tesz magasról. Ez a Holacracy-ban annyiban más, hogy itt minden egyes szervezeti egység, al-egység és munkakör jellegű szerep (ezt majd később kibontjuk, ha érdekel) is rendelkezik küldetéscéllal, és ezek mind egymáshoz igazítva kerülnek megfogalmazásra.

És a gyakorlatban hogy lehet egy szervezet tudatos? Hogyan lehet küldetéstudata?

Úgy, hogy a szervezet tagjai összeülnek és megbeszélik, meghatározzák, hogy mi a szervezet, vagy az adott szerep küldetése.

És ezt hogyan csinálják?

Egyrészt mindig együtt. Részt vesz benne minden olyan szervezeti szereplő, aki érintett a szervezeti egységben. Másrészt pár egyszerű kérdés megválaszolásával, hogy pl.: “Mivel járul hozzá a szerep a szervezeti egységhez?” Vagy “Mi az a fenntartható érték, eredmény, vagy állapot, amelyet a szervezet/szerep folyamatosan létrehoz, amellyel folyamatosan értéket teremt az ügyfeleinek és ezáltal saját magának?”

Szóval a Holacracy egy olyan módszergyűjtemény, amiben fontos, hogy a szervezet küldetéséhez igazodik minden és mindenki. Továbbá a szervezeti hatalom egy alkotmányban van leírva, csakúgy mint az, hogy fel kell göngyölíteni a munkavégző szerepeket akadályozó feszültségeket és vigyázunk, hogy ne keverjük össze a munkavégzést a szervezet javításával.

Tegyük fel, hogy majdnem értem. Tudnál mondani egy jó példát, hogy el is tudjam fogadni!

Persze. Képzeld el a szervezetet, benne az embereket, a munkatársi kapcsolatokat, a szervezeti felépítést és a munkát, amit végeznek. Képzeld el mindezt úgy, mint egy működő számítógépes hálózatot. Képzeld el úgy, hogy ebben a példában az emberek az egyes számítógépek. A holacracy az operációs rendszer. És a szervezet ágazati sajátosságainak megfelelő eljárásrendek - pl.: készletnyílvántartás, ügyfélkezelés - az egyes szoftverek. Megvan?

Mondjuk rá. Aha.

A példa így sem egyértelmű, mert a megszokott szervezeti működések nagyon rossz hatásfokkal vegyítik az emberektől, a pozícióktól és a folyamatoktól való függést. A Holacracy igyekszik ezeket elválasztani. Arra ad lehetőséget, hogy tudatosan elválasszuk az egyént (számítógép) a szerepeitől (oprendszer működés és azon futó programok) és a szervezeti működést, pl. hogy hogyan működik egy hatékony meeting (oprendszer) a szakmai működés eljárásrendjeitől (egyes szoftverek).

Jó! Tegyük fel, hogy mélyebben meg szeretném ezt érteni! Tegyük fel… Mi lenne az első kérdés, amit te feltennél? Honnan kezdenéd magyarázni?

Három szorosan összefüggő dologból indulnék ki:

- A feszültség

- A szerepek

- és az integrált döntéshozási és választási folyamat

Oké, akkor én most pihenek egyet, aztán beszélgessünk a feszültségekről.

A beszélgetés erre folytatódik...